Een paar weken geleden mocht ik weer een kijkje in de keuken nemen bij een mooi bedrijf. Dit keer bij Kaliber, een interactief bureau voor effectieve merkbeleving, in Utrecht. Ik had een boeiend gesprek met Ronald van Schaik, de eigenaar, over de veranderingen die ze hebben doorgemaakt, over dat allemaal goede mensen nog geen team vormen, over afscheid moeten nemen, over positionering en feedback geven.
Lees hier meer over de avonturen van Kaliber en waarom ze graag een ‘Tommy’ zijn!
Wat zijn jullie de laatste jaren anders gaan doen?
Toen mijn compagnon wegging, wilde ik echt de omslag maken van een reactieve naar een proactieve manier van werken. Ik wilde meer werken vanuit zingeving en purpose. En ik vond het belangrijk om echt waarde toe te voegen. Dit betekende een omslag. Een omslag in cultuur, in de organisatie, in de werkwijze. In ons ‘vorige leven’ maakten we heel vaak een middel. Dit is ook een van de redenen waarom ik vond dat we volgzaam waren. Dan zei de opdrachtgever: ‘Dit is de briefing, dit moeten we hebben, ik wil een stuk gereedschap en dan ga ik daar mee verder’. En dan maakten wij dat stuk gereedschap. Maar we zaten vaak te denken: de opdrachtgever vraagt nu om een hamer, maar hij heeft eigenlijk een zaag nodig. En wij waren onvoldoende bij machte om die opdrachtgever hier dan in mee te nemen. Dan vonden ze ons maar vervelend. Hier wilde ik vanaf.
Ik wilde een andere attitude, zelfverzekerder en dat we meer ervaringsmeters hadden, zodat we onze opdrachtgevers voorbeelden konden laten zien. Daarom hebben we ook Innovatielab opgericht. Om zelf te experimenteren en nieuwe dingen te bedenken. We besteden hier 5000 uur per jaar aan. Daarnaast hebben we andere mensen aangetrokken en onszelf op een andere manier gepositioneerd. Dus we hebben het nu meer over het businessvraagstuk wat we voor een klant kunnen oplossen. We zijn van middelenmakers naar het vraagstuk gegaan en dat staat nu centraal in onze werkwijze. We werken nu met multidisciplinaire teams, komen nu tot andere inzichten en maken beter werk. En de klant is al vroegtijdig bij het proces betrokken waardoor hij niet achteraf meer zegt: ‘Maar dit had ik zo niet bedacht’.
Toen gingen jullie dus meer zelfsturend en met multidisciplinaire teams werken. Hoe ging dat?
Met de overgang naar multidisciplinaire teams en de nieuwe werkwijze kwamen we erachter dat we met verschillende typen mensen (met verschillende talenten) te maken hadden. Degenen die het probleem moeten afpellen en een oplossingsrichting bedenken, willen en kunnen niet altijd in de volgende fase ook nog conceptueel denken en de daadwerkelijke oplossing vormgeven. Ze deden het wel, omdat het van hen gevraagd werd, maar ze werden er niet blij van. Ik kwam er toen achter dat we 3 type mensen hadden: type 1 is goed in het probleem of vraagstuk helder krijgen en een oplossingsrichting te bedenken, type 2 zegt ‘geef me de oplossingsrichting en dan maak ik het’ en type 3 wil graag een commando, ‘zeg me wat ik moet doen’. Van dit laatste type hebben we afscheid genomen. Want ons werk vergt altijd een mate van creativiteit en zelf oplossingen bedenken. De organisatie is hier nu ook op ingericht, want alles leunt op zelfsturing bij ons.
Toen we gingen werken met die 3 fases hebben we onze organisatie hierop aangepast. Ik heb altijd heel erg 
geloofd in de veerkracht van de mens zelf en de intrinsieke motivatie. Daarom maken we nu ook gebruik van Tommy en nemen we mensen hierop aan. Tommy zie je terug in ons logo en een van onze waarde is ‘wees Tommy’. Tommy reikt naar iets hogers. Het staat voor de creativiteit en ontdekkingsdrift die we in onze mensen zoeken.
In het verleden hebben we mensen aangenomen, niet zozeer op hun mentaliteit, maar op hun skills. Dan had je bijvoorbeeld een programmeur nodig die in deze en deze taal kon programmeren en dan waren we al lang blij dat we die handjes gevonden hadden. Maar dan is dit ook precies wat je van zo’n persoon terugkrijgt. Dat leverde later wel een probleem op, want toen we anders gingen werken en veel meer verwachtten van onze medewerkers, konden dat soort personen niet echt goed meekomen.
Wat gingen jullie meer verwachten van mensen?
Inzicht met name en continue doorontwikkeling buiten wat je nu al kan. Tommy staat op z’n tenen en reikt naar iets. Het is altijd lekker om ergens net niet bij te kunnen en je dat eigen te maken. Als je dat hebt, dan vind je het leuk om te kijken naar ‘wat is er weer voor iets nieuws’. En dat hoeft niet op alle fronten hoor. Een van onze andere waarden is ‘kies nooit beige’. Voor ons staat beige voor: concessies, er gebeurt niet zoveel, er zit niks verrassends aan. Maar één van onze medewerkers zei tegen mij: ‘Eigenlijk is beige het hoogst haalbare voor mij’. Hij is verantwoordelijk voor de beveiliging, hosting en bereikbaarheid online en hij wil het liefst zo min mogelijk verrassingen. Dus je kan het niet van iedereen verwachten. Het gaat erom dat je daar een goede balans in vindt. Die gedrevenheid en die veerkracht moet ieder binnen zijn eigen expertiseveld wel hebben.
Goede mensen betekent nog geen goed team…
Maar als je dit bij de verschillende individuen hebt, dan moet je er nog voor zorgen dat je daar goede teams van maakt. Dat is een interessant speelveld. Want ik heb hier wel eens gehad dat ik een knettergoede art director, een hele goede techneut, een fantastische strateeg samen met een hele goede accountpersoon in een team had, maar daar kwam niks goeds uit. Er was geen chemie tussen die mensen.
Je moet er voor zorgen dat er een goede chemie is tussen mensen en als dat goed loopt en ze stimuleren elkaar, dan kunnen ze samen toveren! Dan kan je met je tent chemie maken.
Toen kwam je er dus achter dat er geen chemie was. En toen?
Dan krijg je eerst het lastige verhaal dat ik helemaal geen manager ben. Ik vond het ook heel stom om te doen en ik wilde iedereen te vriend houden. Ik wilde leuk zijn. En natuurlijk ben ik geen baas, maar ik ben net zo als jullie. Maar dat is natuurlijk helemaal niet zo. Op een gegeven moment ben ik zelfs 4 of 5 jaar met mensen bezig geweest, die net niet uit de verf kwamen, en vormde ik steeds een beetje meer de organisatie om hen heen. Wat je dan krijgt kan ik wel mooi uitleggen met een metafoor.
Ik ging een keer kijken bij mijn zoontje bij de voetbal toen hij in de Fjes speelde. En wat daar gebeurde, gebeurde bij mij in de organisatie precies zo. Die jongetjes liepen namelijk allemaal in een kluitje, allemaal achter die bal aan. En ik dacht: ‘Verrek dat gebeurt bij ons ook’. Er is wel een soort gedrevenheid om fantastisch werk te maken en om nieuwe dingen te ontdekken etcetera, maar er is te weinig sturing. Je moet namelijk eerst uitleggen en duidelijk maken dat het veel slimmer is dat Jantje daar staat en speelt naar Klaasje en dat jij dan zo loopt enz. Dat maakt het spel leuker en slimmer. Dus dat is wat wij nodig hadden.
En wat je bij de F-jes ook ziet, is dat er een paar jongens aan de zijlijn staan. Zij staan een beetje bloemen te plukken of die zien een konijn of ze staan naar de lucht te turen. Zij vinden alles leuk met hun vriendjes, de voetbalschoenen en een nieuw tenue. Alleen ze vinden het spel niet zo leuk. En toen dacht ik: ‘Oei, dat heb ik ook’. Het is heel fijn hier, je hebt veel vrijheid, het zijn leuke mensen en we kunnen het supergoed met elkaar vinden. Alleen sommige mensen vonden wat ik van ze vroeg helemaal niet leuk. Ze werden er niet door gedreven. En dan kom je tot de conclusie dat je moet zeggen: ‘Joh, ik vind alles fantastisch van jou, maar je bijdrage aan het collectief is niet voldoende’. Het collectief gaat voor alles. Dit zijn lastige beslissingen. Maar op een gegeven moment moet je deze beslissing wel nemen, want als je dat niet doet en je geeft alleen maar de aandacht aan degenen die bloemen staan te plukken, want die wil je er zo graag bij hebben, dan gebeurt er niks in dat kluitje. Terwijl in dat kluitje, daar zit de energie. Daar zit de gretigheid. Daar hoef je maar een half woord aan te geven en dan gaan ze vliegen. Dus die verhouding die klopte niet. En daarnaast is het voor diegenen die heel graag willen niet zo heel erg leuk als steeds de aandacht naar de bloemenplukkers gaat.
En ook, wat geef je daarmee af?
Je geeft diegenen die graag willen niet de vrijheid en de ruimte die ze nodig hebben en ook niet de coaching. Het kluitje, de Tommy’s, zitten niet op dezelfde golflengte met de bloemenplukkers en ze kunnen elkaar dus niet naar een hoger niveau brengen. Het stagneert. Want iemand met een Tommy-attitude wil graag verder, maar voelt zich daarin geremd. Dus daar moet je wel schoon schip mee maken. Maar als je een soort familiecultuur hebt, is dat supervervelend. Want dan moet je zeggen dat je iemand een fantastisch persoon vindt, maar dat het hem hier niet meer gaat worden. Een boel van die mensen waar ik zo’n gesprek mee heb gevoerd, vonden me eerst niet meer zo leuk, maar hebben achteraf wel gezegd dat het een goede beslissing was.
Daarnaast denk ik, dat vind ik nog steeds een van de lastigste dingen, dat je mensen min of meer toch moet forceren om toch buiten hun comfortzone te treden, maar dan zonder dat je ze daarmee het donkere bos in jaagt en ze zich over de kop werken.
Voor welke organisatievorm hebben jullie gekozen?
Die vrijheid en dat vertrouwen in intrinsieke motivatie en ontdekkingsdrift van mensen, die stonden wel centraal hier en toen dachten we dat de organisatievorm waarmee we dat het beste konden doen er een moet zijn die minder hiërarchisch was. Dus toen hebben we gekozen voor Holacratie. Maar terwijl we dat deden, raakten we ook onze grootste klant kwijt, een aanbesteding voor de Rijksoverheid. Het project was afgelopen. Toen kwamen we dus in de situatie dat we mensen moesten laten gaan, want we hadden overcapaciteit, maar tegelijkertijd waren we ook bezig met de invoering van Holacratie, wat op zelfsturing is gebaseerd. Dat was een beetje ongelukkige combinatie.
Punt was dat in de slipstream van het afscheid nemen ook goede mensen, die je eigenlijk wilt houden, weggingen. Het zorgt dat je als manager en organisatie in een soort overlevingsmodus komt. Je bent de blik op de lange termijn een beetje kwijt en je bent je visie een beetje kwijt. Het geeft veel onrust en sores op de vloer. Keer op keer heb je weer afscheidsborrels van mensen. In die slipstream gingen ook mensen bewegen die je eigenlijk niet kwijt wilt. Dat was wel een nare situatie, want dat waren nou net de mensen die je nodig had als trekker om zelfredzaamheid en zelfsturing in te voeren.
Waar we ook achterkwamen, is dat als er zo’n grote opdrachtgever wegvalt er ook wat wegvalt waar mensen zich achter kunnen verschuilen. Dat is ook een interessant fenomeen, want soms staat iemand dan ineens ‘in zijn nakie’, omdat het toch op een andere manier ging dan dat het eigenlijk de bedoeling was.
Nu zijn we weer alert op de belangrijkste levensader: new business binnenhalen. We moeten weer alerter zijn, er meer boven opzitten en dat is juist goed. Dit zorgt weer voor een tweede schifting van mensen: mensen die daar mee om kunnen gaan en mensen die dit minder kunnen.
We zijn nu met z’n 32-en. Dus dat zorgt er wel voor dat we een behoorlijke basis hebben, maar we moeten wel weer groeien om wat meer massa te hebben.
Waarom hebben jullie gekozen voor Holacratie?
Omdat ik nooit echt geloofd heb in die hiërarchische lagen. Dat komt omdat ik hier wel wat managers over de vloer heb gehad, misschien waren die niet zo goed, dat kan natuurlijk ook, maar ik zag dat het team het uitstekend doet als het de juiste kaders heeft. En een manager werkt daar juist verstorend in. Zeker als hij net niet aanvoelt wat nu werkelijk belangrijk is. We hebben sinds jaar en dag gezegd dat de opdrachtgever en het team zelf met elkaar aan tafel moeten zitten. Geen accountmanager, geen projectmanager als doorgeefluik. Je moet ervoor zorgen dat het team voelt wat het probleem is van die opdrachtgever en de opdrachtgever moet voelen dat dat team er met volle overgave aan sleurt om dat probleem opgelost te hebben, want dan zit je aan dezelfde kant van de tafel. Hoe meer doorgeefluikjes je hebt, hoe meer ego’s. Dat verstoort alleen maar. Dat haalt de zuiverheid weg.
En daarnaast heb ik me ook schuldig gemaakt aan een klassieke fout: hele goede inhoudelijke mensen heb ik manager gemaakt. Die zeiden allemaal na verloop van tijd: ‘Mag ik alsjeblieft geen manager meer zijn, want ik vind de inhoud zo leuk en nu moet ik allemaal functioneringsgesprekken doen en dat soort dingen’. Dat werkte niet echt.
Wat ik trouwens opvallend vind, is dat mensen thuis tot van alles in staat zijn. Ze zijn in staat zijn om wereldreizen te boeken en zijn in staat om kinderen op te voeden. Ze kunnen van alles. En soms op het werk ineens helemaal niet. Dat is toch raar. ‘Ik ben nog niet begonnen met werken, want er is nog niemand bij mij langs geweest die mij verteld heeft wat er in mijn planning staat en ik heb ook nog geen briefing gehad’. Dat vind ik echt heel bijzonder. Als je een pamperende managementcultuur hebt, dan gaan mensen hier ook tegenaan leunen. Dus ik wilde dat weghalen en werken vanuit onze purpose. Daar moesten we mee aan de gang en dat werkt. De zelfsturing werkt zeker goed zoals wij werken in onze bureau-klant relatie. Maar Holocratie gaat nog een stap verder, want in deze organisatievorm bestuur je ook met elkaar de hele organisatie. Dat is wel heel complex zo af en toe.
Wat is er dan zo complex?
Het is wel pittig en ik weet ook niet of het nou de gouden greep is. We zijn dat nu een tijd aan het doen. Voor sommigen binnen expertisevelden werkt het heel goed. Ook omdat er een strak regime is over hoe je werkoverleg moet doen, hoe je dat moet inrichten, wat je daar gaat bespreken en welke metrics en kpi’s daar besproken worden. Dat is superefficiënt. Maar als je het vanuit verschillende hoeken van de organisatie gaat hebben over organisatorische aspecten, dan vraag je mensen om zich het vak van manager eigen te maken, want je moet dingen gaan regelen, gaan managen, naast je eigen expertise. Als je vanuit je eigen expertise moet nadenken over hoe je het beste werk voor je opdrachtgever moet maken, dan is dat nog steeds natuurlijk. Maar als je je in één keer ook moet bezighouden met het coachen van je collega bijvoorbeeld, dan is mijn ervaring tot nu toe dat je dan mensen overvraagt en ze belast met hele andere dingen en dat ze zich dit ook eigen moeten maken. Dit vind ik verstorend werken.
Ik kan je wel een voorbeeld geven. Mijn technical-lead is een hele slimme en hij ziet eruit als een piraat met kistjes en een bandana. Als je hem in contact brengt met een opdrachtgever dan wordt er in eerste instantie een beetje raar gekeken, maar al heel snel is dat weg en dan trekken ze samen op. Hij haalt ook regelmatig extra werk binnen. Maar hij houdt zich nu ook bezig met het aansturen van onderdelen van de organisatie. Dan krijg je de situatie dat ik de helft van mijn technical-lead kwijt ben. Maar je krijgt ook een soort versplintering, en daarmee te weinig focus op waar we nu werkelijk aan moeten werken, omdat iedereen zich vanuit verschillende onderdelen van de organisatie bezighoudt met de besturing van de organisatie. Dus ik heb het idee dat ik iedereen veel blijer maak als ik daar specialisten voor in huis haal. Mensen die zich bezighouden met: ‘We hebben er over nagedacht. Dit is de purpose, dit is de koers, dit de vertaling daar naartoe, dat is de basis die we gebruiken om ons te richten op wat we willen betekenen voor onze opdrachtgevers: interactie-vraagstukken oplossen. Dat moet door iedereen gedragen worden, maar als we de hogere waarden met z’n allen gaan bepalen lopen we daar krakend op vast. Dus dat is nu onze uitdaging.
Hoe zie je je eigen rol hierin?
Het mooie van Holacratie is, dat vind ik er interessant aan, dat je veel meer ieders talenten in kunt zetten.In de klassieke organisatie heb je een organisatie met afdelingen en functies en dan een poppetje. Maar iedereen wordt geboren met 100 talenten. 50 daarvan moet je nog ontdekken, 50 daarvan ken je en je kan er misschien 25 kwijt in je functieomschrijving. De rest goes to waste. Wat Holacratie met zich meebrengt is dat je niet zozeer een functie hebt, maar je bedient verschillende rollen. Onze organisatie is nu ingedeeld in cirkels.
Ik maak deel uit van de super-cirkel, van de new business cirkel en van de thinklab-cirkel. En al deze cirkels hebben weer een eigen purpose, afgeleid van de hoofdpurpose van Kaliber (zwarte cijfers halen door effectief en innovatief werk). Elke cirkel moet dus bijdragen aan die purpose. We hebben die subcirkels gedefinieerd vanuit de gedachte wat er echt nodig was. Dit was op zich heel leuk om te doen, maar je bent het wiel ook weer opnieuw aan het uitvinden.
Iedereen heeft dus verschillende rollen binnen verschillende cirkels. Op zich werkt dit goed, maar het zorgt er ook voor dat het soms fuzzy is wie waarvan is. Dat soort rollen wil ik eigenlijk wat overzichtelijker hebben, wat kleiner hebben en bepaalde onderdelen van de bedrijfsvoering wat minder ter discussie stellen. Die zijn nu eenmaal zo en dat gaan we op deze manier doen, zonder dat je daar met ze allen eerst consensus over moet bereiken. Want dat is een nadeel, vind ik, van Holacratie.
Maar is het ook niet zo dat het, omdat je overgegaan bent op een andere manier van werken, dat het tijd kost om dit op een goede manier in te voeren?
Dat is wel zo. Daar zitten twee punten aan. Ten eerste is het een besturingsysteem voor de organisatie dat een bepaalde cultuur vergt, het vergt een bepaalde mentaliteit van mensen. Je ziet dat sommige mensen hier totaal niet mee om kunnen gaan en dan zie je dat er een tweespalt ontstaat. Andere mensen die zweren erbij en die omarmen het volledig. Dus dat wil intern nog wel eens gaan schuren. Ten tweede geldt ook dat je de nieuwe methodieken niet altijd al helemaal in de vingers hebt. Dus dat maakt het af en toe nog wel eens moeilijk dat als je van een oude situatie naar een nieuwe situatie gaat en je bent het met z’n allen aan het doen, dan wil dit nog wel eens lang duren. Bij mij ontstaat dan nog wel eens de impuls te denken: ‘Wat was het vroeger allemaal makkelijk’.
Wij zijn nog aan het zoeken en fijn slijpen. Maar ik merk wel dat de über-democratische manier van besturen van de organisatie hem niet helemaal gaat worden. Ik wil wel dat de betrokkenheid hoog is. Want heel directief leidinggeven daar geloof ik ook niet in. Dan krijg je mensen die een commando uitvoeren en een taak doen. Dat heb ik niet nodig. Ik wil dat mensen zich committeren aan een bepaald vraagstuk en zelf bedenken hoe ze dat het beste kunnen oplossen. Dus die vrijheid moet er zijn, die bewegingsvrijheid moet er zijn, maar ik merk ook dat als je op alles invloed kan hebben dat dat voor sommige mensen gewoon teveel is. Dus tussen de uitersten van ‘command en control’ en ‘overal invloed op uitoefenen’ daar ligt een beetje het midden. Het is dan iemands rol als manager dat hij daar de rest van de organisatie in ontzorgt. Iemand die dingen bekijkt, uitzoekt en zegt ‘en deze koers gaan we varen’.
Dan hoor ik je dus zeggen: Je hebt kaders en richting nodig en dan kunnen mensen aan de gang, maar laat ze er niet ook nog allemaal over meedenken?
Nee, daar kom je met z’n allen ook niet uit. Er is nu een gillende behoefte aan de positionering van het bureau. Dat ga je niet met z’n allen voor elkaar krijgen om dat te bepalen. Dus daar ben ik nu mee bezig. Maar ik moet er wel voor zorgen dat als ik dit eenmaal helder in mijn hoofd heb, dat ik dit ook helder naar iedereen krijg. Dat iedereen dit ook gaat voelen en er naar gaat leven.
Hoe bewaken jullie hoe jullie het doen?
We meten hier van alles. Elke twee weken is er een werkoverleg, voor sommige cirkels zelfs een wekelijks overleg. Hierin worden alle kpi’s besproken. We behandelen dan de metrics, zodat iedereen weer even ‘aan’ is. We bespreken welke acties we de vorige keer hebben besproken en welke resultaten dat heeft opgeleverd. Hiermee houden we elkaar scherp.
Dit is heel lekker, want dit zorgt dat je niet meer van die vergaderingen hebt waarbij 1,5 uur met elkaar aan het praten bent, het alle kanten opgaat en je uiteindelijk de deur uitstapt zonder vervolgactie. En de volgende week doe je precies weer hetzelfde. Dit is er op gericht om steeds een stapje verder te komen. Dat werkt heel goed.
Het geeft duidelijkheid, houvast en je kan zo steeds verbeteren?
En het geeft je de mogelijkheid om elkaar aan te spreken. Dat is wel iets wat moeilijk is. Dat zit hem ook in de cultuur. Als je hiërarchisch manager bent over iemand dan kan je makkelijker zeggen: ‘Ik vind dat je bijdrage aan het bedrijfsresultaat niet zo goed is geweest. Ik verwacht van je dat jou dat je dit en dit en dit doet’. Maar als je gelijk bent aan elkaar dan is het best lastig om te zeggen ‘Ik vind dat je niet zo heel erg goed je best hebt gedaan’. Want dan voelt de ander zich gekwetst. Dat vinden we lastig om hier goed mee om te gaan. Je moet dus een goede feedbackcultuur hebben, waarbij je dus kan zeggen ‘Het is niet persoonlijk, maar dit had je wel anders moeten doen’.
Dat vinden mensen lastig?
Ja, dat vind ik zelf ook lastig.
Meestal vinden we dit spannend.
Ja, dat klopt. Dan valt het toch snel van je prioriteitenlijstje af.
Misschien moet je het juist vaker doen om je er comfortabeler bij te voelen?
Ja, maar dit is iets wat je toch weer van je mensen vraagt. Mensen willen gewoon lekker hun werk doen. Maar je verlangt het wel van mensen, want is een belangrijke component in het geheel. Dus wat mij betreft heb je hier dan toch weer een managementkarakter voor nodig die dit de hele tijd weer aanslingert.
We hebben wel een evaluatie aan het eind van projecten. Dat doen we aan de hand van de Mad, Sad, Glad-methode. Maar ook dat moet je in de gaten houden, want dat is het eerste wat van de radar verdwijnt. Het is makkelijker als het georganiseerd is.
Maar op individueel niveau is dit niet gestandaardiseerd, dus dat maakt het nog iets complexer.
Wat is de belangrijkste les die jij geleerd hebt als ondernemer met een leidinggevende rol die je andere ondernemers met een team nog zou willen meegeven?
De belangrijkste les die ik geleerd heb als ondernemer is dat het enorm motiveert om nieuwe wegen te zoeken, het essentieel is om te staan voor je visie en te geloven in je innovatiekracht, maar dat dat ook meteen de weg van de meeste weerstand is. Het leven is eenvoudiger als je volgzaam bent en gebaande paden bewandelt, maar dat leven is ook een stuk saaier.
Waar ben je heel erg trots op?
Ik ben heel erg trots op de veerkracht toen het even lastig werd en de cohesie die er is. En in praktische zin als ik zie wat er nu weer getoverd is! Als er weer wat gemaakt is of voor elkaar is gekregen en ik zie ogen glimmen! Als het goed loopt en ik ben er zelf niet bij geweest en ze hebben een goede insteek gevonden, daar word ik heel blij van. Vooral als ze je zomaar verrassen.
Het ondernemerschap is niet altijd een zegen, maar ik ben blij dat dit allemaal kan. Dat we dit mogen doen. Neem dat niet voor lief.
Achtergrond:
Kaliber bestaat 2 jaar onder de huidige naam, maar in totaal al zo’n 20 jaar. Het is een adviesbureau dat helpt om de interactie tussen merk en hun doelgroep te vergroten. Een creatief bureau waarbij ze technologie dienend laten zijn. Ze investeren veel in innovatie en trekken daarmee nieuwe klanten aan die in nieuwe oplossingen zijn geïnteresseerd.
Ronald van Schaik is oprichter van Kaliber en is verliefd op het medium Internet. Aan het eind van zijn studie is hij samen met een compagnon het bedrijf begonnen. Ze begonnen heel laagdrempelig met hun bedrijf en bepaalden elk jaar of ze door zouden gaan. En dat deden ze! Enkele jaren geleden hield zijn compagnon er mee op en was het tijd om opnieuw koers te bepalen. Ronald wilde dat ze als bedrijf proactiever gingen werken. Dit betekende een omslag. Een omslag in cultuur, in de organisatie, in de werkwijze en een herpositionering.
Voorkomen dat je team een energievreter is en wil je er juist uithalen wat er in zit? Download dan hier mijn gratis ebook ‘Van Stress naar Succes’. Met een korte scan (=leuk) en 15 waardevolle tips!
