Interview met Stef Lagomatis: de belangrijkste waarde bij Incentro is geluk!

19 juli 2017

Werkgeluk, het cellen-model en steeds meer loslaten: een uitgebreid en inspirerend interview met Stef Lagomatis van Incentro!

Waarom hebben jullie gekozen voor de waarden Geluk, Ambitie en Specialisme?

Het kwam voort uit een frustratie die wij, de partners, hadden toen we bij onze voormalige werkgevers werkten. Dit waren allemaal grote systemintegrators. Dingen konden daar heel bureaucratisch en traag gaan. Dat had met name te maken met die enorme pyramide die er bovenop zat qua aansturing en controlemechanisme. Dat wilden wij dus niet.

Maar we hebben ook ervaren, toen we ongeveer 40/50 man hadden en helemaal geen organisatiemodel, dat dat ook ging knellen. We gingen elkaar voor de voeten lopen. En de eerste reflex die wij hadden was om te doen wat we vroeger gezien hadden, namelijk een midden-managementlaag ertussen voegen. Dan werd onze span of control weer wat kleiner en was het beter beheersbaar. Maar we voelden ook wel aan dat dit eigenlijk de eerste stap was naar het bouwwerk waar we juist niet naartoe wilden. In die tijd lazen we het boekje van Eckart Wintzen, Eckart’s Notes, en toen dachten we: dit is een leuk alternatief. We vonden het ook heel inspirerend. Eckart heeft echt naar de natuur gekeken. Hij nam de manier waarop cellen zich delen als uitgangspunt. Dat is een mooi mechanisme. Dus zo zijn we het gaan doen.

In plaats van een midden-managementlaag toe te voegen, hebben we de toenmalige 40/50 man in tweeën gedeeld. Paul en ik bleven hier in Utrecht. Mathijs nam de andere helft mee en is een kantoor in Rotterdam begonnen. Toen hadden we de autonomie van twee cellen te pakken en dat werkte goed. Daarna is de Utrechtse vestiging weer gesplitst en daarvan is de helft naar Amsterdam gegaan. Daarna is Rotterdam flink gegroeid en opgesplitst naar Den Haag. Inmiddels hebben we in Utrecht 4 vestigingen, in Amsterdam 1 (nu weer rond de 50 mensen), in Den Haag 2 vestigingen en in Rotterdam 1.

Als we bij een vestiging tussen de 50 en 60 medewerkers hebben, dan splitsen we weer. Eerst deden we dat richting de 50 man, maar je merkt dat je een minimale kritische massa nodig hebt om zo’n cel, een nieuwe vestiging, een goede start te geven. Dus nu doen we het pas tussen de 50 en 60 medewerkers.

Hoe doen jullie dat?

Waar we vandaan komen is dat een vestiging een management- én een uitvoerende laag heeft. Dus in een ‘klassieke’ vestiging van Incentro hebben we best wel een scheiding tussen management en uitvoering. We zijn de laatste 2-3 jaar wat meer gaan lezen over zelfsturing en daarmee ook aan de slag gegaan. Dit kan namelijk nog verder helpen om het geluksdenken te ondersteunen en te vergroten binnen de onderneming. Bij zelfsturing gaat deze scheidslijn natuurlijk vervagen, omdat dit in elkaar gaat vallen. Dus in de vestigingen die daar nu het verst mee zijn, zie je dat er geen managementlaag meer is, maar dat er 1 of 2 coaches zijn en er een aantal zelfsturende teams is binnen zo’n vestiging. Dit zijn groepen tussen de 6 en 12 personen. Zij zetten een stukje dienstverlening in de markt en runnen dat als hun eigen bedrijf. Ze doen zelf de werving, houden zelf hun financiën bij, kijken of ze aan de financiële normen voldoen etc.

We zijn nu aan het nadenken over de vraag of je zelfsturing zelfsturend kunt laten ontstaan, want zo zouden we het dan verder willen implementeren binnen Incentro.

De conclusie lijkt dat dit soms wel gebeurt en soms niet. Wat we tot nu toe hebben geleerd is dat de grootste blokkade om het te doen het management zelf is. Want je hebt natuurijk je hele carrière hard gewerkt om de stap te maken naar manager, om leiding te gaan geven en die status te krijgen. En dan zou je dit vervolgens zelf weer gaan vernietigen door zelfsturing belangrijker te maken dan je eigen carrière. Je ziet dat dit lastig is. Dus we zijn nu van plan om met alle management teams van Nederland bij elkaar te gaan zitten. Als we met z’n allen geloven dat geluk ondersteund kan worden door meer zelfsturing wat moeten we dan met elkaar afspreken om deze beweging te gaan maken? Zelfs als dit misschien een beetje pijn doet voor je eigen carrière? Die meeting moet dus nog plaatsvinden. Ik ben heel benieuwd. Je ziet bij de vestigingen waar het tot nu toe een beetje hapert dat ze echt in de spagaat zitten van ‘ja leuk’ en ‘niet goed voor mij’. Daarom doen ze het dus nog niet.

Er moet echt een sterk geloof zijn in het topmanagement dat je die kant op wilt en je moet het goede voorbeeld gaan geven. Wij denken als board ook na over hoe de toekomst er voor ons uitziet. Zou Incentro zonder een board denkbaar zijn? Ik denk het wel. Dus wij moeten die beweging ook gaan maken. En we moeten onze mensen daarbij gaan helpen.

Een van de dingen waar we zelfsturend mee aan de slag zijn gegaan, is het bepalen van de beloning. Dat vindt de media ook echt super interessant: ‘De medewerkers van Incentro bepalen zelf hun salaris’. Naar aanleiding hiervan was er een tijdje geleden een man die via de mail een vraag aan ons stelde. Hij had zich blijkbaar de afgelopen jaren verdiept in salarissen en de ongelijkheid daarvan. Hij zei: ‘Volgens mijn theorie moet er een soort nivellering plaatsvinden als jullie zelfsturend salarissen bepalen waardoor hogere managers minder gaan verdienen en jullie ‘workforce’ meer gaat verdienen. De verschillen worden dus kleiner.’ Hij vroeg zich af of we dit ook zagen gebeuren binnen ons bedrijf. Ik heb hem terug gemaild dat we er te kort mee bezig zijn om hier uitspraken over te doen. Maar je begint nu wel die effecten te merken.

Het gebeurt nu dat een directeur vindt dat hij er € 500,- bij moet krijgen, omdat hij zelf vindt dat hij een goed jaar heeft gedraaid. Terwijl zijn medewerkers vinden dat hij al fors verdient, want het is als 2-2,5 keer zoveel. Ze zeggen nu dus: ‘Ik heb het ook goed gedaan, dus we gaan jou er helemaal niet zomaar 500 euro bij geven’. Dat is natuurlijk wel grappig om te zien. Dus ik denk dat die man die mailde gelijk had.

Het is dus niet alleen status dat je inlevert als leidinggevende, maar uiteindelijk ga je er ook financieel op achteruit. Waarschijnlijk dus omdat je een stuk sturing teruggeeft aan je mensen. Je wordt dus zelf een stuk minder belangrijk. Dat is de consequentie daarvan.

Maar als manager krijg je dus een andere rol? En dan is het de vraag welke rol dan?

Ja, en ook: hoe wordt die rol beloond. In de traditionele omgeving maken topmanagers zich gewoon super belangrijk. Alle grote besluiten nemen zij, zij doen de belangrijke dingen. Bijvoorbeeld een simpel ding als naar buiten treden dat mogen ‘gewone’ medewerkers vaak niet. Dat mag de directie doen of de CEO. Wij doen het heel anders. Iedereen mag naar buiten treden. Denk gewoon na over wat je wel en niet zegt. Je mag klanten bijvoorbeeld niet slecht in het nieuws brengen. Dus zeg iets positiefs of onthoud je van commentaar. Dus als manager maak je jezelf minder belangrijk. Het is heel leuk, maar het gaat niet vanzelf.

En hoe pakken jullie dat aan met zelfstandig het salaris bepalen? Hoe werkt dat?

Het proces bepalen de vestigingen zelf.

Ons proces ging vroeger als volgt: de board bepaalde de loonruimte, bijvoorbeeld 4%, en vervolgens verdeelden de management teams binnen de verschillende vestigingen het over de medewerkers. Nu we het loslaten, was het eerste wat we gedaan hebben dat we het bepalen van de loonruimte met z’n allen deden. We hebben centraal alle medewerkers laten meedenken over wat het percentage moest zijn. Mensen konden dat onderbouwen en als ze een heel radicaal standpunt innamen, konden ze dat voor de groep uitleggen. Dan waren er weer andere mensen en die een modelletje hadden gemaakt en die gingen voorrekenen: ‘Maar kijk eens, als we dat doen zijn we over 4 maanden failliet. Is dat nou zo verstandig?’ Dus dat was mooi om te zien.

De tweede stap zijn we nog een jaar traditioneel blijven doen. Het jaar daarna hebben we die stap ook vrijgegeven en tegen de mensen gezegd: ‘Ten eerste gaan we het percentage niet meer centraal vaststellen, maar dat mag je per vestiging doen. En ten tweede mag je gaan meepraten over hoe dat geld dan verdeeld.’ Niet bij alle vestigingen is dit gebeurd, want sommige vonden het eng om al die salarissen open en bloot op tafel te leggen. Maar de vestiging waar het wel is gebeurd daar zijn ze de salarissen nu ook aan het verdelen.

Maar dat betekende dus eerst openheid geven in hoe het er nu voorstaat en dan bespreken?

Het interessante was dat ik dacht dat we altijd volledige openheid hadden, ook voor salarissen. Maar kennelijk zijn er in de loop van de jaren, door alle splitsingen, lokaal subcultuurtjes ontstaan en was het in sommige vestigingen weer de traditionele mystiek rondom salarissen. Terwijl we komen uit een filosofie waarbij alles transparant is, ook je salaris.

Geld blijft iets lastigs om over te praten. Mijn conclusie is ook: het maakt niet uit welk systeem je kiest, het zal altijd discussie op blijven leveren. Dat heeft te maken met dat geld gewoon de schoorsteen laat roken en ook dat geld erkenning is. Geld blijft altijd een dingetje.

Wel een verschil vind ik persoonlijk: vroeger besloot ik het en kwamen mensen bij mij zeuren als ze het er niet mee eens waren. Nu vind ik het veel fijner dat ze bij zichzelf te rade moeten gaan. Want ze verdelen het nu zelf dus als het niet klopt moet je bij je groep zijn.

Hoe verloopt zo’n discussie of gesprek dan?

Ik bemoei me er helemaal niet mee, want in het begin proberen mensen je dan toch in te zetten als een soort scheidsrechter. ‘We komen er niet uit en het klopt niet. Kom jij nou eens even de knoop doorhakken.’ En dat doe ik niet. Ik vind dat ze er zelf uit moeten komen. Net zolang praten totdat het klopt.

Meten jullie geluk en jullie andere waarden ook?

Ja, dat doen we zeker. Misschien wel aardig om te vertellen waar dat vandaan is gekomen. Twee keer per jaar hebben we een bijeenkomt met alle vestigingen bij elkaar. We hebben Toon Gerbrands (algemeen directeur PSV, voorheen AZ) gevraagd om bij een van die bijeenkomsten te komen spreken. Hij kwam voor de zaal staan en begon te praten over wat hij in de topsport als manager heeft ervaren. Hij vroeg de zaal: ‘Wanneer is Incentro nou succesvol?’ Dit vroeg hij aan een paar mensen. Hij kreeg zoveel verschillende antwoorden als dat hij mensen had gevraagd. En sommige mensen zeiden eerlijk: ‘Dat weet ik niet.’ En hij zei: ‘Bij AZ heb ik ervoor gezorgd dat iedereen precies weet wanneer we succesvol zijn en dat is maar een ding: we willen Europees voetbal spelen. Als we dat halen zijn we succesvol. Halen we dat niet, dan zijn we niet succesvol. Iedere speler weet het, iedere trainer weet het, ik weet het, de dames die de frikandellen bakken op zondag als de wedstrijd wordt gespeeld weten het. Iedereen weet het.’ En hij gaf ook mee: ‘Als jullie ook succes willen bereiken, dan moeten jullie zorgen dat iedereen weet wat dat succes is, want anders ga de energie niet naar 1 punt brengen.’

Wij vonden dat erg interessant, omdat er voor die tijd altijd een enorme nadruk op geld lag. En dat was eigenlijk vreemd, want in onze cultuur maken we 3 dingen heel belangrijk: Geluk, Ambitie en Specialisme. Waarbij Geluk ook nog eens de belangrijkste is. Maar waarom definiëren we ons succes dan niet rondom dat Geluk?

Dat zijn we nu gaan doen. We hebben gekeken naar hoe we dat geluk dan willen meten. We deden natuurlijk elk jaar mee aan de Great Place to Work-verkiezing en hebben toen bepaald dat succes voor ons is dat we in de top 3 van de Great Place to work-notering staan. Dat zijn we gaan volgen en sindsdien is dat ook gelukt. Dat is aan de ene kant fijn, maar aan de andere kant zit er ook het risico in dat het vanzelfsprekend wordt.

Het laatste jaar zijn we nummer 1 geworden en daar zijn we enorm trots op!

Het leuke van Great Place to Work is dat het een objectieve, externe meting is. Daarnaast doen zij natuurlijk ook metingen bij andere organisaties waardoor je jezelf kunt benchmarken. Maar het nadeel is dat er maar 1 keer per jaar gemeten wordt hoe je ervoor staat. We hebben nu zelf een app ontwikkeld, Moodforce, en daarmee kunnen we continu meten hoe geluk zich ontwikkelt in een organisatie. Hiermee willen we dus een continu meting doen hoe geluk zich bij ons ontwikkelt. We doen dit op dit moment en kunnen over een aantal maanden zien hoe geluk zich over vestigingen ontwikkelt. Het is te vroeg om al te zeggen hoe waardevol het is of hoe mooi we er op kunnen sturen. We hebben wel al een paar succesvoorbeelden. In Utrecht vonden ze bijvoorbeeld het meubilair een beetje oubollig en ze waren er niet blij mee. Iemand was bij Google geweest en daar hadden ze van die mooie bureaus die je in hoogte kan verstellen. Ze hebben zelf nieuwe meubilair geregeld. Ze voelen zich gehoord en hebben het zelf geregeld.

Daarnaast hebben we voor elke vestiging 3 normen waar ze aan moeten voldoen namelijk:

een financiële hygiene norm
een happiness norm, minimaal een 7,5 scoren
bestuursverantwoordelijkheid

We hebben altijd het recht om in te grijpen als er hele gekke dingen gebeuren. Als een vestiging in een tijdvak van 4 maanden 3 maanden niet aan een van de normen voldoen, verliezen ze hun autonomie en gaat, nu nog, de board meekijken in wat er gebeurt. We nemen dan maatregelen. Zolang vestigingen binnen de normen presteren zijn ze heel autonoom.

Twijfel je wel eens of het goed doet in je leidinggevende rol? Of je nou meer moet sturen of meer vrijheid moet geven? Of dat het net niet lekker loopt in je team en het eigenlijk teveel energie kost? Voorkom dat je hierin blijft hangen. Onderneem actie, doe de scan en krijg ook 15 waardevolle tips! Download Quick Scan

En de vestiging bepaalt ook zelf zijn stip op de horizon en zijn eigen propositie?

Ja. Wat we centraal doen zijn eigenlijk maar 4 dingen. We hebben centraal ons merk en huisstijl, we hebben 1 cultuur die we met elkaar bewaken, we hebben 1 financieel systeem, en we doen centraal aan risico-management. Verder bepalen ze alles zelf.

Hoe zou je leiderschap binnen jullie organisatie omschrijven?

Dat is wel grappig, want zodra je omschrijvingen gaat geven, gaan mensen hier ook naar handelen. Je hoort bij ons wel termen als dienend, faciliterend, coachend leiderschap. De kern die wij proberen te onderstrepen is dat onze managers niet de traditionele, directieve leidinggevenden zijn, maar managers die onderkennen dat het hun verantwoordelijkheid is om andere mensen te laten excelleren.

Bij Geluk horen voor ons twee woorden en dat zijn Vertrouwen en Autonomie. En ik denk dat daar de kern van onze leiderschapsstijl mee samen te vatten is. Dus wij geven mensen heel veel vertrouwen en wat we ervoor terugkrijgen is heel veel verantwoordelijkheid en autonomie in het handelen van die mensen en vestigingen.

Wij kijken geregeld om ons heen en een van de mensen die wij inspirerend vinden is bijvoorbeeld Marshall Goldsmith. Wat hij onderstreept is de neiging van managers die slim en goed zijn en een mooie carrière achter de rug hebben om altijd maar weer waarde te willen toevoegen in processen. Maar door die waarde te willen toevoegen maken ze het commitment juist kapot bij mensen. Dus iemand komt met een idee en jij zegt: ‘Hartstikke leuk idee, maar als je nou eens even dit en dit en dit nog fijn slijpt dan is het nog beter.’ Dan krijg je vaak 5% verbetering van het idee, maar 50% verlies van commitment. Wij geven onze managers heel duidelijk mee: denk na voordat je die waarde wilt toevoegen, is it worth it? Zo nee, hou lekker je mond en laat mensen hun ding doen.

Barack Obama vinden we ook inspirerend, omdat dat een hele verbindende man is. We vinden Frederic Laloux met zijn theorie over organisaties leuk en een inspiratie. We vinden Richard Branson bijzonder, omdat hij met veel lef en eigenwijsheid iedere status quo durft te challengen en dat op een leuke manier doet en plezier ook heel belangrijk maakt. En we vinden Ricardo Semler een mooi voorbeeld, omdat hij net als wij geluk heel erg centraal stelt.

Wat je merkt is dat als je kijkt naar het Nederlandse bedrijfsleven, of organisaties in het algemeen, dat veel organisaties het heel interessant vinden wat er aan het gebeuren is rondom zelfsturing, geluksdenken, nieuwe filosofieën. Maar als je dan uiteindelijk kijkt waar het ook echt gebeurt, dan valt dat denk ik tegen. Veel mensen vinden het hartstikke leuk om erover te horen, maar dan gaan ze maandag weer terug naar hun organisatie en dan is het weer klaar.

Het is wel aan het veranderen. Er bestaat steeds meer bewijs ook dat geluk rendement oplevert. Rendement ook in geld. Ik vind geld ook belangrijk, want het bedrijf kan niet bestaan zonder geld, maar het is echt niet het enige wat ik belangrijk vind. En ik heb steeds meer bewijs dat als je maar zorgt dat andere zaken kloppen, en bij ons is dat het geluksdenken, dat het met die pegeltjes dan wel goed zit. Terwijl als je het andersom doet en heel erg gaat focussen op geld, geld, geld, het wel eens een keer niet wil lukken.

In het kader van leiderschapsstijl is het trouwens ook zo dat we teams enorm belangrijk maken. Wij kennen geen individuele bonus. We hebben eigenlijk maar een ‘bonus’ en dat is een winstdeling en iedereen krijgt een gelijk deel ongeacht je rol. En als je met zelfsturing aan de slag gaat, dan zijn die teams enorm belangrijk want de corrigerende mechanismen zitten in die teams. Dus wij hechten veel waarde aan de teams.

Hoe zie je bij jullie dat bewijs? Waar zie je het aan dat het werkt?

Dat zie je op veel manieren. Dat zie je aan hoe hard we groeien, dat zie je aan hoe het ons lukt om een hele leuke werkgever te zijn, je ziet het aan het feit dat we nadenken over hoe kunnen we dat wat wij creëren en bezitten eerlijker verdelen over de wereld (dat is ook waarom we in Kenia zijn begonnen), je kunt het zien aan onze winstgevendheid, je kunt het zien aan hoeveel innovatiekracht we hebben. Dat mensen gelukkig zijn, zich vrij voelen en dingen durven te ondernemen ongeacht de uitkomst.

Wat merken klanten van jullie manier van werken?

Ze merken dat we enthousiaste en gecommitteerde medewerkers hebben. En dat wij de cultuur hebben waarin geluk heel belangrijk is. Dus onze medewerkers die bij de klant zitten, infecteren de klant ook een beetje met dat virus. Dat is erg leuk. Ze krijgen een leuke sfeer dus. En mensen die niet zomaar doen wat de klant van ze vraagt, maar ook kritisch meedenken en als ze het geen goed idee vinden dit dan ook teruggeven. Klanten krijgen ook veel innovatie van ons terug, want juist omdat wij de vrijheid voelen om mee te denken en kritisch te zijn, daardoor krijg je ook betere oplossingen van ons.

Wat zou je ondernemers die steeds verder groeien als advies meegeven?

Ga niet kopiëren wat ik doe. Hahaha. Want er is geen standaardrecept voor succes. Het is heel belangrijk dat je doet wat bij jou past. Probeer je eigen weg te vinden. Het is natuurlijk wel leuk dat Incentro voor mensen als inspiratiebron kan dienen.

Het is wel grappig dat jij op je website onderstreept dat ondernemers vaak slecht geoutilleerd leiding gaan geven. En dat is bij mij ook wel het geval geweest als ik naar mijn carrière kijk. Ik heb in Delft gestudeerd, informatica. Ik ben opgeleid om ‘nerd’ te zijn. Op een gegeven moment ging Incentro groeien en ik ging aan steeds meer mensen leidinggeven. Toen ontdekte ik dat het leidinggeven zelf, en andere vakgebieden (zoals marketingprocessen, financiele processen etcetera) waar je mee te maken krijgt als ondernemer met een groeiend bedrijf, dat je daar dan als goedwillend amateurtje mee bezig bent. Ik denk dat het verstandig is als je dit merkt om iets te gaan doen waardoor je niet meer dat ‘amateurtje’ bent, maar waardoor je een professional wordt op die gebieden. Je moet in ieder geval het proces voldoende begrijpen om mee te kunnen praten, mee te kunnen denken en te sturen. Ik heb dat toentertijd gedaan door in Londen een MBA te gaan doen. Dat heeft mij inzichten gegeven waarvan ik heel veel profijt heb gehad. Het hoeft natuurlijk niet zo’n opleiding te zijn, je kunt ook iemand zoals jij opzoeken, je kunt in je netwerk met mensen praten. Maar ik vind het wel verstandig dat je zorgt dat je professioneel bent in wat je doet.

Verder: pik de goede dingen om je heen van anderen. Beter goed gepikt, dan zelf slecht bedacht ;-). Maak het leuk en zorg dat mensen het naar hun zin hebben en het leuk vinden om met je te werken.

En kijk eens of je jezelf wat minder belangrijk kunt maken.

Het is natuurlijk je kindje en je zal moeten loslaten. Dat is nog niet altijd even makkelijk.

Ja, dat klopt. Maar als je niet loslaat, zul je niet door bepaalde grenzen heen kunnen groeien. Dat is voor een ondernemer echt heel erg lastig. Ik zie dit om me heen, zeker bij bedrijven nog onder de 40 man, dan heeft de oprichter nog alle touwtjes in handen en alles onder controle. Dat zijn de mindsets waarmee je dan opereert. Maar zo kom je niet naar een volgend niveau.

Waar ben je het meest trots op?

Incentro is een mensenbedrijf dus het meest trots ben ik op de mensen. Er zitten super intelligente mensen tussen, hele creatieve mensen, enorme doorzetters. Heel divers. Dat is echt fantastisch. En wat ook fantastisch is, ik hou heel erg van ontwikkeling, en ik ben er trots op dat Incentro voor veel mensen een springplank is om zichzelf te ontwikkelen. En ik ben trots op de mooie klanten die we hebben, op de mooie projecten die we doen, en de bijdrage die we kunnen leveren om de wereld ook iets mooier te maken.

Hoe komen jullie aan die goede mensen?

Ik doe er zelf al jaren niks meer aan, aan recruitment, dus de details weet ik nu niet eens. Wat ik wel merk, is dat we een merk opbouwen en ook op de arbeidsmarkt merken we dat mensen Incentro beginnen te herkennen als leuke club om voor te werken. Op een of andere manier krijgen we dus voor elkaar dat studenten in de gaten hebben dat er binnen Nederland een paar IT-clubs zijn waar het tof is om te werken en Incentro is er daar een van. Ook halen we de meeste mensen weer uit de netwerken van onze eigen mensen. Dat zijn onze ambassadeurs. In de IT is het nu weer spannend om de goede mensen te vinden. The war on talent woedt hevig.

Wat valt er nog te winnen? Waar kun je met Incentro nog een slag maken?

Dat is iets waar we net mee gestart zijn. Ik noem het nog verder decentraliseren of distribueren van zeggenschap en eigenaarschap. Zeggenschap hebben we al veel gedistribueerd, eigenaarschap nog niet. 90% van de aandelen zijn nu nog in handen van Mathijs, Paul en mij en 10% van de aandelen is in handen van de medewerkers. We hebben nu een plan gelanceerd, en zijn dit aan het uitvoeren, dat we in de komende 10 jaar deze verhouding gaan omkeren. De visie is dat niemand binnen Incentro meer dan 5% van de aandelen bezit. We noemen dit de employee buy out, het omgedraaide van de management buy out. De medewerkers gaan ons langzamerhand uitkopen. Als dat lukt, zou dat super leuk zijn.

Achtergrond

Incentro is een innovatieve digitale dienstverlener met ongeveer 300 medewerkers. Inmiddels niet alleen in Nederland actief, met diverse vestigingen, maar ook in Turkije, Spanje en Kenia. Binnen Incentro staan 3 waarden centraal: geluk, ambitie en specialisme. Toen het bedrijf begon te groeien hebben ze ervoor gekozen om de cellen-structuur alla Eckart Wintzen in te voeren (zie het boek: Eckart’s Notes) en tot de dag van vandaag gebruiken ze dit model.

Stef Lagomatis (49) is oprichter en managing director van Incentro. 21 jaar geleden begon hij met VLC, wat inmiddels tot Incentro is gedoopt. Vanaf 2006 is Incentro enorm gegroeid. Op dit moment zijn er 3 partners en willen ze het werkgeluk nog verder vergroten door volledige zelfsturing in te voeren.